老员工比王强多出十 几倍,管理案例

作者:admin 来源:未知 点击数: 发布时间:2020年10月06日

  经典管理案例讨论_管理学_高等教育_教育专区。经典管理案例讨论 蓝太阳公司的管理有什么问题? 王强通过一番努力, 终于应聘上向往已久的蓝太阳保健品公司。 王强觉得这个工作来之不易, 其销售才能也能得到充分发挥,因此工作得特别努力,每天都拜访好几家

  经典管理案例讨论 蓝太阳公司的管理有什么问题? 王强通过一番努力, 终于应聘上向往已久的蓝太阳保健品公司。 王强觉得这个工作来之不易, 其销售才能也能得到充分发挥,因此工作得特别努力,每天都拜访好几家新客户,甚至在每 天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。 一个月过去了,王强的工作状态越来越差,做事越来越打不起精神,在蓝太阳工作了近 两个月之后, 王强向公司提出了辞职申请。 由于公司人才流失严重, 严重影响了公司的业绩。 为了招聘到优秀的人才,公司花费大量精力和金钱。王强是本次招聘的新员工中的佼佼者, 在公司的表现也很突出, 为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢?人力资源部钟经理一改以往 的习惯做法,决心尽最大努力留住王强。 在同王强的深谈中,钟经理了解到了王强辞职的原因,同时,也意识到了公司管理中所 存在的严重问题。 原来,王强在进公司之前了解到,在蓝太阳,不论是新业务员,还是老 业务员,底薪和提成都一视同仁,提成均按销售额的 5%,相比其他几家应聘的公司,蓝太 阳的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。 王强的销售能力出类拔萃, 蓝太阳的品牌 颇有影响,因此,王强相信自己能够干得很开心,获得高报酬。 但慢慢地,王强发现,尽管自己每天不停地打电话、跑客户,但是销售业绩在公司的业 绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。 第一个月工资发下来, 老员工比王强多出十 几倍,王强很难受,也很苦恼。本来,新员工的业绩低一些纯属正常,没什么大惊小怪,可 是,仔细观察下来发现,原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上,每当 有客户咨询电话,都被两位老员工据为己有。由于蓝太阳自身有许多广告,因此客户咨询电 话非常多。老员工只要坐在办公室,守住电话,便可以掌握大量的新的优质客户,而像王强 这一批新进员工则只有自己开发新客户。王强愤愤地说:客户资源是公司的,现在都被两位 员工据为己有,我们新员工即使这么努力,业绩与每天坐在办公室的老员工们相比,还是相 去甚远,当然只有另谋生路。 公司也知道这样做不公平,曾经计划过采取措施改变这种状况,但是,由于两位老业务 员掌握了公司的主要的客户,公司的销售主要靠他们做;并且,公司的几个大客户也都是他 们以前开发的,同他们的私人关系很好,如果公司调整销售制度,担心他们两个老业务员跳 槽。对此公司也很头疼。但是,这种状况不改变,公司就不可能留住新人,公司的发展就无 从谈起,钟经理经过一晚上的思考,决定向康总提交一个整改方案,彻底改变这种状况。 请问:你认为蓝太阳公司的管理存在什么问题? 钟经理的整改方案中应该包括哪些主 要措施? 网友评论 曾庆礼: 蓝太阳公司的问题是销售团队特别是直销队伍中经常出现的问题, 如何处理此 类事情?本人以下就说说个人想法。望能给以赐教。 首先我想从《这家企业有什么管理问题?》里挑出几个关键的值得玩味的地方: 1、底薪和提成都一视同仁、比较公平。[涉及薪酬制度] 2、王强发现,尽管自己每天不停地打电话、跑客户,但是销售业绩还是远远落在两位 老业务员后面。[涉及销售管理制度及个人成果保护] 3、客户电话都放在两位老业务员的办公桌上。[涉及生产管理设备布置] 4、每当客户咨询电话,都被两位老员工据为己有。[涉及销售管理及职业道德] 5、两位老员工掌握了公司的主要的客户。[涉及组织框架设计、销售管理] 6、担心他们两位老员工跳槽,留不住新人。[涉及人事制度及管理] 下面我们就以上几个方面一一加以展开: (1) 针对 1:王强的最终问题最主要方面可以归结到隐性的薪金制度上。试想如果不涉 及薪金问题他就可能不会因为老业务员的所作所为提出辞职。 蓝太阳公司的薪金制度“公平” 并不能代表它就是合理的。 公平的背后是否考虑到其它因素?如老员工的想法; 在执行过程 中是否合理?笔者在某公司就发现类似的问题: 薪金制度本身就不合理, 如在薪金制度里并 没有规定提成对象, 是以首先接触客户的业务员还是最终签定合同的业务员为对象, 一般是 默认后者的,于是问题就出现了。还有在签定合同的过程很难说明谁是主要贡献者。因此本 身就很难平衡其中的关系。因此在制定薪金制度时划分界限、制定标准是很重要的。 (2) 针对 2:一方面两位老业务员的所作所为确实会影响王的业绩,至于这种情况王自 己也可以想办法,如可先入为主在公司备案。另一方面是否考虑到王本身的问题:王的销售 知识及技巧是否不足; 勤劳程度; 排除这两种情况还有其它方面是整个行业状况及整体经济 是否底迷。销售本身就不是一两天的事。它需要耐心。 (3) 针对 3:这不是他们的错,电话惹的祸。这是在生产工艺布置时产生地问题。它违 反了其中的两条原则:一有利于现场管理;2 有利于长远发展。蓝太阳的布置显然不符合这 两条。 (4) 针对 4:因为 3 的原因导致此问题,其实在销售制度上稍作调整就可解决,如规定 有其他人员的电话必须本人接听,不得把别人的客户占为己有,如发现此类情况作某处理。 此出隐藏一组织设计问题,如果在原设计中多设计一职位[电话接听业务]就不会出现这种情 况了。 (5) 针对 5:一方面这没什么大不了的事,只要员工不做对公司不利的事情;另一方面 来讲公司是不能盛行英雄主义的, 从某个角度来说只要公司产品经得起考验, 大多客户不会 因为公司某个人员放弃使用公司的产品的。 现在很多公司专门成立大客户管理部门, 这也是 一种办法。销售部门的一些重要职位人员必须精挑细选。这在人事招聘过程就要注意的。在 组织设计中也可把业务开发和业务跟踪分开。当然这要看公司的具体情况来定。 (6) 至于 6:涉及的人事问题,各方报道、杂志说得很多。再次笔者不想多说。 本人从以上几方面认为蓝太阳公司存在以下问题: 1、薪金制度、人事制度、销售管理制度当中有不合理的地方 2、组织框架设计是否适合该组织 3、团队合作精神并未在组织中全面贯彻 4、沟通管理存在障碍 5、生产管理设备布置不合理 至于整改方案有效性还需了解更多情况,如:老员工的思想状况及其他员工的想法等。 除了上面所提到的一些方法下面就说说几点做法, 至于方案它可是其中的一种或是几种的组 合。仅供参考。 a 电话移交文员接听,并由文员做好客户情况登记。同时公开登记情况 b 每日一会,及时交流客户情况,加强沟通、以杜绝业务员开发客户时撞车地情况。 c 及时公开客户开发情况,如有撞车及时调查客户。 d 人事制度、薪金制度、销售制度重新制定,考虑制度中存在的漏洞及时作出调整,如, 采取先入为主的存单还是签订合同为主等。 e 与老业务员沟通,使其放弃一些不良的行为。

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